摘要:

1 前言

EPC項目的管理模式是降低投資人投資風(fēng)險的有效途徑，在國際上很通行，進(jìn)度費用控制是其中的重要管理內(nèi)容之一。盡管影響項目成敗的因素很多，無疑進(jìn)度費用控制是最重要又最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，是監(jiān)控項目是否健康運行的關(guān)鍵。

水泥工業(yè)在國內(nèi)的發(fā)育大多采用的都是自有資金、貸款、抵押等融資方式，然后投資人自己管理項目，建設(shè)水泥工廠，因此工期突破經(jīng)常發(fā)生，同時伴隨著投資突破或者降低配置導(dǎo)致今后的生產(chǎn)運行管理困難。在水泥行業(yè)的國際工程中以技術(shù)和管理模式先進(jìn)成熟的歐美等西方公司憑借其強大的經(jīng)濟(jì)實力、政治影響和高超的項目管理水平一直主宰著國際水泥工程的市場。近年來隨著中國水泥工業(yè)的快速發(fā)展，技術(shù)日益成熟，投資成本大幅降低，參與國際競爭的愿望日趨強烈，但項目管理水平相對較低，尤其是不熟悉國際上的通行習(xí)慣做法，加之在進(jìn)度費用控制上沒有一套科學(xué)合理的管理辦法，使之時刻在有效的監(jiān)控之下運行，屢屢出現(xiàn)不能按期完成合同而受到業(yè)主的處罰，或資金使用控制不當(dāng)而突破計劃成本贏利很少，甚至出現(xiàn)巨額虧損的現(xiàn)象。

在激烈的市場競爭中，合肥水泥研究設(shè)計院憑借強大的技術(shù)和成本優(yōu)勢一舉奪得沙特阿拉伯王國Najran水泥公司6000t/d全套水泥生產(chǎn)線的EPC項目,該項目在簽定合同當(dāng)時是我國最大的一個完整的水泥出口項目，也是我院的一個最大的EPC項目。合同范圍涵蓋了全部水泥工廠的工程設(shè)計、設(shè)備和材料供應(yīng)、海洋和陸地運輸、土建工程施工、機電設(shè)備安裝、投資人的人員培訓(xùn)、生產(chǎn)調(diào)試和達(dá)標(biāo)達(dá)產(chǎn)直到正常穩(wěn)定運行?？偣て诩s定為合同簽字生效后21.5個月內(nèi)達(dá)到業(yè)主規(guī)定的臨時驗收的標(biāo)準(zhǔn)，項目的資金投入采取閉口合同的方式，資金支付方式分為Offshore和Onshore兩個部分，前者根據(jù)設(shè)計進(jìn)度和采購、交貨進(jìn)度采取預(yù)付款、信用證分期分批支付，后者根據(jù)現(xiàn)場項目進(jìn)展情況和質(zhì)量狀況采取按月計劃進(jìn)度分期分批支付。項目的資金獲得、使用與各個環(huán)節(jié)的正常運行密不可分。

在項目談判過程中和合同簽定以后，我們注意到業(yè)主的要求非常高，實施的難度也相當(dāng)大。業(yè)主為了更有效地完成項目，所簽定的合同幾乎每一個細(xì)節(jié)也都有嚴(yán)格的約束，除此以外在技術(shù)上委托一家國際上知名度非常高的咨詢公司把關(guān)技術(shù)使用標(biāo)準(zhǔn)，項目實施過程中委托一家管理經(jīng)驗豐富的國際工程公司監(jiān)控包括費用進(jìn)度控制在內(nèi)的項目運行狀況，工程質(zhì)量管理委托了一家世界知名的監(jiān)理公司監(jiān)督設(shè)備加工質(zhì)量和土建施工、機電設(shè)備安裝質(zhì)量。

針對業(yè)主的要求，我們除了盡力爭取我方的權(quán)益以外，及時明確建立我院的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)，便于項目進(jìn)行團(tuán)隊管理，落實各個部門的責(zé)任；同時建立項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）體系，詳細(xì)劃分項目范圍，落實各個部門的管理范圍。適時定義WBS等級的贏得值計算方法，編制項目的詳細(xì)進(jìn)度計劃和進(jìn)度更新制度、進(jìn)行項目預(yù)算分解、建立項目細(xì)分資金使用計劃，為今后的進(jìn)度費用控制打下基礎(chǔ)。具體的計劃實施監(jiān)督需要結(jié)合項目的對內(nèi)、對外的協(xié)調(diào)程序展開。

2 項目的進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃是項目最基本的控制工具，進(jìn)度延誤是項目的最重要的問題之一。項目經(jīng)理最主要的工作，就是制定項目計劃，并根據(jù)項目計劃，安排工作、監(jiān)督實施、考核進(jìn)度進(jìn)展?fàn)顩r，識別項目進(jìn)度方面存在的風(fēng)險與偏差。對不適應(yīng)進(jìn)度計劃要求的環(huán)節(jié)，及時進(jìn)行調(diào)整。項目計劃是總部考核項目經(jīng)理工作的主要依據(jù)，項目各個階段是否達(dá)到預(yù)定的里程碑，是最簡單、最直接的考核標(biāo)準(zhǔn)。

在進(jìn)度計劃制訂后，找出影響總工期的主要關(guān)鍵路線，但仍然存在若干次要的關(guān)鍵路線，這就需要計算項目的自由浮動時間，即在沒有延誤任何隨后活動的最早開始日期的情況下，一項活動可以被推遲的時間，使用正推法計算最早開始日期（ES），最早結(jié)束日期（EF），使用逆推法計算最遲開始日期（LS），最遲結(jié)束日期（LF），自由浮動時間=ES-LS或EF-LF。在項目實施過程中，可能項目結(jié)束日期在扣除了自由浮動時間后還不能滿足要求時，只能通過采用趕工即增加時間資源或快速跟進(jìn)即并行施工等方法，迫不得已縮短某個階段的進(jìn)度計劃的項目工期，但通常需要為此付出費用甚至返工的代價，在項目實施過程中需要特別注意監(jiān)控，應(yīng)盡力避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。

2.1各項計劃編制時間與要求

2.1.1項目總進(jìn)度計劃

由項目控制經(jīng)理組織項目設(shè)計、采購、施工和開車經(jīng)理編制，在規(guī)定的日期內(nèi)編制完成，在開工會議上報業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)。這個計劃必須滿足合同約定的總工期要求，只能提前不能推遲，一般需要留有一定的余地應(yīng)付突發(fā)事件，下列各分計劃必須滿足總進(jìn)度計劃的要求。

2.1.2設(shè)計進(jìn)度計劃

由項目控制經(jīng)理協(xié)同設(shè)計經(jīng)理、各個專業(yè)負(fù)責(zé)人編制，采購經(jīng)理和施工經(jīng)理配合，在規(guī)定的時間內(nèi)編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。設(shè)計進(jìn)度計劃是否能夠按計劃全面實施是決定總工期能否完成的關(guān)鍵，在編制過程中需要考慮咨詢公司的審查是否及時，甚至可能會出現(xiàn)多版本的審查，要重視設(shè)備采購和地質(zhì)勘探后提交的設(shè)計基礎(chǔ)資料能否按時按要求提供到位等因素。

2.1.3設(shè)備材料采購計劃進(jìn)度

由采購經(jīng)理會同設(shè)計經(jīng)理和施工經(jīng)理組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。該計劃還包括陸地和海洋運輸直到現(xiàn)場的庫房管理，必須滿足施工期間對設(shè)備材料的使用進(jìn)度需求。需要重視總量接近10萬計費噸的貨物長途運輸?shù)臅r間風(fēng)險對計劃進(jìn)度的影響以及質(zhì)量監(jiān)督過程中如預(yù)組裝、探傷等對計劃進(jìn)度的影響。

2.1.4施工進(jìn)度計劃

由施工經(jīng)理會同土建施工公司和設(shè)備安裝公司組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。包括施工人員的派遣與簽證計劃和工器具的組織與陸地海洋運輸計劃。編制計劃時需要考慮監(jiān)理公司限制施工速度以及氣溫對施工活動的要求（當(dāng)?shù)叵募緯r間長，高溫天氣環(huán)境溫度最高高達(dá)55度。業(yè)主規(guī)定高于43℃的氣溫時要停止混凝土攪拌作業(yè)。），需要考慮基礎(chǔ)開挖、鋼筋工程、摸板工程、設(shè)備底座安裝等環(huán)節(jié)的驗收標(biāo)準(zhǔn)與國內(nèi)不同并且需要嚴(yán)格按程序施工對進(jìn)度的影響，特別需要注意的是設(shè)備供應(yīng)程序需要結(jié)合土建施工程序進(jìn)行，以免出現(xiàn)安裝工程的窩工（如機電設(shè)備到貨的車間，土建沒有完工；土建工程結(jié)束具備了安裝條件，而設(shè)備沒有到貨）影響總進(jìn)度。

2.1.5開車進(jìn)度計劃

由開車經(jīng)理會同調(diào)試專家組織編制完成，上報項目經(jīng)理批準(zhǔn)實施。包括我方組建調(diào)試隊伍，準(zhǔn)備達(dá)產(chǎn)達(dá)標(biāo)的測試儀器、業(yè)主方操作人員的國內(nèi)外培訓(xùn)以及準(zhǔn)備教材、安裝調(diào)試說明書和編制調(diào)試大綱等方面的計劃。

2.1.6項目安全與質(zhì)量計劃

由項目安全與質(zhì)量經(jīng)理組織編制，在規(guī)定的日期內(nèi)編制完成，在開工會議上報業(yè)主批準(zhǔn)和確認(rèn)。這一計劃要貫穿于整個工程計劃的全過程，如果執(zhí)行中出現(xiàn)問題，產(chǎn)生返工，出現(xiàn)安全隱患，必將嚴(yán)重影響工期。

2.2進(jìn)度計劃調(diào)整程序

進(jìn)度計劃調(diào)整是一件非常嚴(yán)肅的事情，牽涉的部門多，要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)多，因此需要按照一定的程序進(jìn)行。

2.2.1業(yè)主要求變更

業(yè)主提出緊急或特殊變更要求，并以書面授權(quán)承包商在進(jìn)行估算和認(rèn)可變更所需費用之前，即可著手進(jìn)行變更工作。同時注意研究業(yè)主要求計劃變更對總體計劃產(chǎn)生的影響，并做好詳細(xì)的記錄；對于能夠爭取到我方權(quán)益的變更要盡快與業(yè)主交涉。

變更過程由進(jìn)度計劃工程師評估對進(jìn)度的影響，費用控制工程師估算所需的費用，并將估算的費用和進(jìn)度影響情況呈報項目經(jīng)理，經(jīng)其同意后送業(yè)主審查和認(rèn)可。項目經(jīng)理在收到業(yè)主的書面認(rèn)可后的兩個工作日內(nèi)批準(zhǔn)發(fā)表業(yè)主變更。

2.2.2我方內(nèi)部要求變更

當(dāng)計劃執(zhí)行出現(xiàn)問題時，應(yīng)立即研究此變更對項目各部分可能產(chǎn)生的影響并做好記錄；盡快采取措施，降低對總體計劃的影響；如有必要，及時與業(yè)主進(jìn)行溝通。由公司各有關(guān)部門根據(jù)項目情況提出建議的內(nèi)部變更，該變更必須經(jīng)本部門指定的負(fù)責(zé)人簽署；在進(jìn)行內(nèi)部變更以前，均應(yīng)采用內(nèi)部變更表來記錄；任何建議的內(nèi)部變更未經(jīng)項目經(jīng)理書面批準(zhǔn)，都不得著手進(jìn)行變更工作；當(dāng)提出一項建議的變更后，應(yīng)盡快用內(nèi)部變更方式概括其要點，并應(yīng)在5天內(nèi)著手進(jìn)行有關(guān)工作和估算，最后由項目經(jīng)理批準(zhǔn)或否定。

根據(jù)批準(zhǔn)的內(nèi)部估算，調(diào)整所有受影響部分的預(yù)算。未經(jīng)批準(zhǔn)，不得隨意修改進(jìn)度計劃，如經(jīng)批準(zhǔn)需要變更時，應(yīng)根據(jù)該項變更對各項工作的影響，相應(yīng)修訂有關(guān)的進(jìn)度計劃。

在任何情況下，經(jīng)批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃的調(diào)整都須由原編制人修改，進(jìn)度計劃工程師審查，需要原審定人或控制經(jīng)理批準(zhǔn)。其中項目總進(jìn)度計劃，設(shè)備采購主進(jìn)度計劃，施工和項目開車進(jìn)度計劃的調(diào)整須經(jīng)項目經(jīng)理批準(zhǔn)。項目總進(jìn)度計劃的調(diào)整，須報業(yè)主確認(rèn)。

根據(jù)調(diào)整后的進(jìn)度計劃對費用/進(jìn)度綜合計劃進(jìn)行及時調(diào)整。